Pracowałem w różnych organizacjach i widział różne modele współpracy pionów IT z biznesem oraz firmami zewnętrznymi. W niektórych był tylko niewielki zespół z CIO na czele, który nadzorował współpracę między biznesem a partnerami spoza organizacji. Inne firmy chciały mieć wszystkie kompetencje u siebie. Moim zdaniem, najlepiej jednak pracuje się w modelu łączącym cechy obu wyżej wymienionych. Są jednak kompetencje, których nie można się pozbywać za żadną cenę…

Nawet jeśli zlecamy coś firmom zewnętrznym, to pewne kompetencje są unikalne dla każdej organizacji. Powinniśmy więc posiadać osoby w firmie, które je posiadają i dbać o ich rozwój. Nie boję się oddawać rzeczy powtarzalnych na zewnątrz. Ale muszę mieć wewnątrz osobę, która – w razie problemów – będzie mogła wesprzeć biznes odpowiednimi kompetencjami. Z drugiej strony boję się sytuacji, gdy jestem zależny od jednej, kluczowej osoby. Dbam więc nie tylko o taką osobę, rozwój jej kariery w ramach organizacji, ale i o to, aby przekazywała swoją wiedzę innym, którzy będą w stanie ją zastąpić. Nie mówię nawet o sytuacji, gdy odchodzi do innej firmy, lecz o różnego typu zdarzeniach losowych.

Talent do zrozumienia i rozmowy z biznesem

Lista stanowisk reprezentujących kluczowe kompetencje jest bardzo długa. Są to zwykle tzw. „trudne” role – CIO; dyrektor IT; architekt – zajmujący się zarówno nadzorem nad rozwojem strony aplikacyjnej, jak i infrastrukturalnej; dyrektor działu developmentu, szef infrastruktury, Capacity Manager, a także – coraz częściej ostatnio – Business Relationship Manager(BRM). Niezbędnym we współczesnych organizacjach talentem jest bowiem umiejętność rozmowy z biznesem. Utrzymanie i dbanie o wzajemne relacje.

BRM to nowy wątek w dyskusji o współpracy na styku IT i biznesu. Wpisuje się też w trend, w którym IT traktowane jest w organizacji jak kolejny biznes. Wymaga się więc od tego działu kreowania nowych rozwiązań. W tym procesie ważna jest rola Business Relationship Managerów właśnie. BRM – choć zatrudniony formalnie w dziale IT – pracuje bezpośrednio z biznesem, mówi jego językiem, a następnie przekazuje zebrane informacje do działu IT.

O takiej roli mówi się co najmniej od roku 2004. O dziwo jednak wciąż niewiele organizacji – nawet z sektora bankowo-finansowego – decyduje się na stworzenie takiego stanowiska. Jest to o tyle niezwykłe, że brak tego typu „elementu ludzkiego” utrudnia komunikację IT z biznesem. Ja sam po raz pierwszy spotkałem się ze stanowiskiem Business Relationship Managera pracując w GE Money Bank. Nominalnie byłem zatrudniony właśnie jako BRM, choć ostatecznie moje losy się potoczyły inaczej…

Zarządzanie wymaganiami, projektem, kosztami, oczekiwaniami…

Osoby zatrudnione na stanowiskach BRM doskonale znają od strony technicznej stosowane w danej organizacji rozwiązania, z których korzysta biznes. Wiedzą więc, których funkcjonalności może brakować. Business Relationship Managerowie muszą jednak mieć wiedzę szerszą niż tylko z jednego obszaru. Choć najważniejsze jest oczywiście przygotowanie techniczne. Muszą także świetnie porozumiewać się z biznesem. Dzięki temu – i wiedzy technicznej – wiedzą czy nowy, proponowany np. przez dział sprzedaż produkt da się zrealizować szybko, czy nie. Czy wymaga on jedynie dokonania zmiany w konfiguracji obecnego systemu, czy może konieczne jest wdrożenie nowego narzędzia? Czy projekt ten może zostać zrealizowany przez zespół wewnętrzny, czy też trzeba zatrudnić firmę zewnętrzną? W drugim przypadku wymaga to już przejścia całej procedury przetargowej, zbudowania zespołu projektowego, a następnie przeprowadzenia samego wdrożenia.

Biznes już na poziomie pomysłu nowego produktu wie czego będzie potrzebował. Na tym etapie można więc zdecydować, czy projekt realizujemy wewnętrznie, ale ograniczając funkcjonalność nowego rozwiązania, czy też zlecamy go na zewnątrz, otrzymując dzięki temu pełną funkcjonalność. Business Relationship Manager zarządza projektami i ich kosztami. Dodatkowo IT od razu wie jakie projekty planują działy biznesowe. BRM – koordynując proces zbierania wymagań – już na etapie pomysłu jest je wstanie przekazać je do działu IT.

BRM zarządza także oczekiwaniami. Po przeprowadzonych przez niego rozmowach i stworzeniu dokumentu zawierającego komplet wymagań dotyczących nowego systemu IT, biznes po prostu wie, że w efekcie powstanie nie nowe oprogramowania, lecz jedynie podstrona w systemie bankowości elektronicznej. Niesie to wartość nie do przecenienia. Nie ma bowiem wówczas konfliktu widocznego często w dowcipnych rysunkach o przygodach Dilberta. Biznes bardzo szybko przyzwyczaja się też do tego, że BRM stanowi pojedynczy punkt kontaktu z IT. Jeśli mają problem z siecią lub aplikacją, wiedzą z kim się skontaktować. BRM zaś jest bardzo dobrze poinformowany, bo przedstawiciele tego działu informują go od razu po ewentualnym wystąpieniu problemu, np. z aplikacją mobilną.

WIĘCEJ PRZECZYTASZ NA PORTALU IT WIZ >>